规则 规则 第二十一章（2）

项目经理把工程一般分包给小的建筑公司或者没有资质不得不挂靠到我们这些有资质的公司的小工程队，而这些小建筑公司或工程队从项目经理的手里拿工程，更多的是包工包料，事实上真正的建筑就是他们来做。而他们主要的工作是请在工地的业主工程部的工程师、监理工程师们吃饭，跳舞，洗澡，按摩，钓鱼。还要适当给监理工程师报销一些饭票，汽油票。过年、过节还要送礼。要是在施工中出现了质量问题还要负责摆平业主代表、监理、质量监督站，不可避免的也是吃饭、送礼、唱歌跳舞加按摩等等。现在建筑工地承受最大压力的就是这些小建筑公司或者工程队。

然而建筑工程是一个大的系统，是分很多单项的，譬如基础、主体、装修、安装等等，那些小建筑公司或工程队平时哪有那么多人养着啊，所以要临时找一些人来承包人工费。这些仅仅承包人工的人没有材料的压力。但是，要想拿到人工费只有等小建筑公司从项目经理那里拿到了后才能拿到钱。这些人平时用钱多数是自己出，要是工程不大，也许能够给工人发点钱，要是工程大了，他自己要保障工人的生活，就不发工资。当然，承包人工费的人还要往下分包，什么钢筋、木工、混凝土、架子工、水暖、电气、批荡、瓦工等等。包人工费的人为了便于管理，同时减少平时的麻烦，就要求各个工种必须承包。

而我们公司跟行规有点不一样，我们的项目经理就相当于一个小工程队。我们之所以这样做，就是为了减少中间层次，这样公司能多赚点钱，项目经理也能多赚点。只不过，我们的材料是公司统一采购的，因为这样我们能最大限度地降低成本。但这样项目经理部不就没有什么自主权了？也不是，有的材料只要是质量没问题，还便宜，最好还能赊账的，我们还是允许项目经理自主采购的。

这样做，公司对工程质量的管理是有一定把握了，可是麻烦也多，譬如对监理、安检、质检、城市监察、材料站、造价站等等这些部门的公关就成了问题。以前，都是各个项目经理各自为战，信息不流通，资源不能共享，每次发生事情都不少花钱，而下次有事还要重新做工作。现在，我们专门抽出一个人来做这些事，就是想最大限度地整合资源。

其实，质检站站长徐侃曾经建议跟我一起组建一个监理公司的，可是，我觉得那行我不熟，再加上业主选谁做监理，咱们不好控制，所以这事就一直耽搁下来了。

生意还得做，但牢骚还是得发发。国外建筑市场流行的是总承包，就是设计采购施工()交钥匙工程总承包。这种总承包方式克服了设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾。其次，对于缩短工期、保证质量、控制投资发挥了重要作用。第三，实行设计、采购、施工一体化，理顺了体制和管理问题，有着十分巨大的经济效益和社会价值。

虽然《建筑法》中说要“提倡对建筑工程实行工程总承包”，国家有关部委也颁发了一些推行工程总承包的法规文件，但在入门的门槛上这个问题上就出了大笑话，没有相关法律。比较明显的就是资质的定位和划分与推行工程总承包背道而驰。我国建筑行业的资质定位是工程监理、咨询、设计、施工条块分割，也就是把一项工程划分成设计、施工、监理等分别进行招投标。譬如一家设计院以工程总承包的形式承揽一项工程。然而去投标时却被现代化的识别管理系统“IC卡”咔嚓掉了，为什么？设计院的资质是设计，不要说进入施工招投标系统了，就连进行监理的也不行，想进行工程总承包？做梦吧。监理，施工单位想做设计或者监理免谈。